在庫処分サービスサイト shoichi > ブログ > 山本昌一ブログ > 【個人の成果と、組織の成果と、給与のカンケイ】我々が目指すべき強い組織とは。全員が納得できる給与体系に向かって。

【個人の成果と、組織の成果と、給与のカンケイ】我々が目指すべき強い組織とは。全員が納得できる給与体系に向かって。

●強い組織●
強い組織とは何であろうか。
私が考える強い組織は、1人のリーダーが牽引する組織よりも、皆が共通のルールに従って考え、お互いが反応を起こし、干渉し合う組織だと考えている。
例えば…社長である山本が爆死しても、自動的に周囲が判断して、違う人間がスグに補完する。私の中で強い組織とは、そんなイメージである。

では強い組織のそのための基礎となるのは何であろうか。
よく言われるのが「情報の開示・共有」と、「理念に沿ったルールの設定」だという。

●「情報の開示・共有」●
情報とは、仕事するために必要な会社の情報全てを指す。
現状の営業成績開示も重要だし、会社の資産も必要なポイントで開示する、ということである。
メールも可能な限りオープンにし、報告書も誰でも読めるようにする。
決めたこと、成果のあったアイディア、失敗したアイディア、全ての情報の開示・共有は組織力の飛躍的向上に繋がるだろう。

●「理念に沿ったルールの設定」●
組織のルールには基本的な約束事がある。
つまりルールを作るためのルールだ。

「ルールは、組織の理念にのっとっており、かつ、公明正大なものでなければならない。」

ルールの適用には、組織の大多数の「納得」が必要になる。
大多数が「納得」しないと、ルールをオープンし、全員に適用することができないのだ。だからルールは公明正大でなければならないし、公明正大なものでないと組織全員が納得することが出来ない。

●給与体系にメスを入れる●
さて、組織構築の際に重要な情報として、報酬=給与が挙げられる。
給与は成果の評価によって為されるものだが、どういった要素から導き出すのが然るべきだろうか。
下記に5つの要素を挙げてみた。

・組織が把握している情報
【外部】業界平均給与
【内部】社内の社員の給与水準と、仕事の価値の比較
【内部】会社の業績から、業界の給与水準よりも多く給与を支払うことができるかの判断。
・スタッフが把握している情報
【内部】人間関係、環境などを含めて自分がやりたいと思う仕事かどうか
【外部】自分の配偶者や隣人、旧友の収入の差

イチバン大事なことは、共存共栄の精神だ。
「スタッフ(私)が望ましい報酬を得るには、まず、組織に対して望む報酬に対応する利益を約束する。」
スタッフがその考えを理解した上で、組織とスタッフが把握している情報を使い、給与システムを検討することだと思う。

組織とスタッフの5つの要素を前提とした場合、みんなの給与に対してどのような建設的な提案が作れるだろうか。
どうやったらいい組織つくりと、いいルールつくりが出来るだろうか。

ここで問題になったのが、現在のshoichiの20人というスタッフの数である。
もう私一人が、成果を正確に測れる人数ではない。
ではどうやって出来るだけ正確に評価を行えばいいのか。
私が提案する仕組みはこうだ。

【検討の流れ】
まず誰かが何かの根拠をもってで給与に関する案を出す。

それを、私を含めた関係者全員で、意見を隠さず議論する。

全員が納得して、結果として出たものを、組織全体にアナウンスする。

この「納得する」というのは非常に重要だと思う。
納得しないと、気持ちよく仕事が出来ない。
また全員が納得するには、公明正大な根拠でなければならない。

この検討を建設的に成功させるルールは5つある。
・組織への成果、利益を明確にする。
・否決される場合も、その理由を全員にアナウンスする。
・可決される場合、その可決内容が適用されなくなる場合も決める。
・全体に告知して差し支えの無いような、公明正大なルールを考える。
・組織と個人の利益が合致するように考える。

●Sample Case

発案の手順
【案件提案】

【案件評価】
オファーを関係者全員で検討する。

【案件の可否決】
関係者で検討する。
難しい場合は山本も入る。
可決された場合、次へ。

【案件決済】
山本が吟味した上で、GOサインを出して、指示。

もしこの給与検討方法に問題があれば、最悪半年後に撤廃する。
何事も、出口を決めておくのが肝心だと思う。
もちろん、一度で納得することもあるし、決まらないこともあるだろう。
決定したことも、3ヵ月後に一度見直しという風になるかもしれない。
だが、給与に関しての最良のシステムの構築は、本当に難しく、考え続けるしかないのである。

●組織が発展するためのルールはどうあるべきか●
「山本さん、給料上げてください」
→「うん、いいよ」
→「あかん」
このような仕組みでは、組織ではなく、今後の発展が難しい。
なぜなら、給与に関しての公明正大なルールが、いつまでたっても出来ないからだ。
逆に公明正大なルールが明記されれば、皆も目標を立てやすい。

給与の調整が難しい理由の一つに、「給与は上げやすく、下げやすい」というのが挙げられる。
「俺は頑張った。給与を上げてくれ。」というアピールはホントに幸せなことだし、組織も社員もウレシイ。
反対に「君、最近成果が出ていないから給与を下げますね」と言うのはホントに難しいし、気が悪い。
まあ、それを言うのが私の仕事なのだが…

成果が上がれば給与も上がる。
成果が下がれば給与も下がる。
個人の業績に関係なく、全体の成果や景気が給与に反映するときも有る。
組織も出せないときは出せないのだ。
外資系だと、半年や一年に一度、報酬見直しの時期がある。
とにかく大切なことは、スタッフがそれを受け入れられる公明正大な理由であるかどうか、ということである。

もちろんこの仕組みにも欠点はある。
気付いているだろうが、この給与検討の仕組みは、スタッフに優しい。
公明正大と言っても、明らかに給与が上がることが多くなるのだ。
それでもみんなの自分の成果に対する判断と、組織に対する良心に賭けてみたいと思った。
この仕組みがもし完成すれば、我々は最も幸せな組織の一つとなる可能性を秘めているからである。

私は組織の営業成績を正直に発表することを皆さんに約束するし、それに従って給与の上げ下げも公明正大に行いたい。
給与体系&給与金額を関係者で検討する手法を。

以上、全部読んでくれた人が何人いるかわかりませんが。
素直なご意見、建設的なご意見、頂ければ嬉しいです。

(ここまで読んでくれただけで嬉しいです。)
~尚、当日記内で「奇跡の経営」の一部を引用しました。~

お問い合わせはこちら

コメントをどうぞ